几乎所有HR都有一项考核：居高难下的员工离职率。我们时常抱怨公司薪资太低、福利跟不上，员工肯定留不住，将员工离职的责任推给企业和老板。
员工离职原因，只有两点，其他的都是扯淡！
但如果只是这样，公司为什么给HR设立这样的考核指标呢？
要知道，一个员工离职的成本超乎你的想象。HR要做的不是抱怨和逃避责任，而是思考应对的措施。
一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用、超过40％的失败率。
《财富》发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪的150％，如果离开的是管理人员则代价更高。
更麻烦的是: 当局估计一个离开公司的员工可能会引发离开三个员工的想法。 如果员工流动率为10% ，30% 的员工在找工作; 如果员工流动率为20% ，60% 的员工在找工作。
不能控制周转和留住人才可能是对抗骆驼的最后一根稻草。HR肩负的重担不轻！！
员工的离职原因
离职原因的员工和许多人来说，其实最真实的只有两点：
1. 钱，不在原地2. 心，委屈
毕竟，这只是一件事：工作不好！
离开的理由之前费尽员工介意找飞，就是离开你的脸，不想说穿了，多么糟糕的公司，你的管理有多么糟糕，他让你失望了。
仔细想想，人都是好人。 作为一个人力资源经理，一定要高兴地反思: 为什么好人愿意和你一起工作？
带团队做好这8条
（一）授人以鱼：用钱供养职工；
（2）授人以鱼：教人做事的方法和思路;
(3)教导他人要求: 激发员工要求进步的欲望，使员工设定自己的目标;
（四）娱乐人：给工作带来快乐，让员工快乐；
（5）给一个人是傻瓜：告诉团队做一些扎实，稳重，大智若愚，不能走捷径和机会;
(六)给予他人机会: 为团队成长、学习、发展、人生成功创造机会;
（7）给予表扬：帮助队员获得精神上的表扬，争取变得更有价值。
（8）给建筑：到心灵，智慧，洞察宇宙的作品，在不惑生活乐趣的水平。
怎么样留住人才？
必须给员工四个机会: 做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会！
必操作员工4感：目标感，安全感，归属感，成就感！！
好员工，好，他们想留：用一句话总结出来的。
挺高的境界。
上面写着理查德·布兰森维珍公司的创始人，花花公子，老嬉皮士。 然而，这种“慷慨”的人往往能说出金句般的句子。
如果员工是个好苗子，公司需要不遗余力的给他浇水，希望他茁壮成长..
该公司还留住员工逐渐增多，期权，期权等工具成熟的方式。企业重要的矛盾是，“员工之间不断增长的物质和精神需求和供应公司的矛盾。”现在，一个好的企业，以满足马斯诺的需求，无论是材料，而且要真正留住员工的精神的员工。
我们再来谈谈德鲁克吧，他的话今天仍然意义重大。
德鲁克说，管理的本质是激发和释放每个人的善意。管理者每天都要面对既可爱又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能，长处和人的弱点..管理者所做的是激发和释放人类的内在潜力，为他人的利益创造价值。
很多人的管理，它是用于操纵的管理，因为它的目标是让胜负的工作工具，它是需要控制操作工人的行为。这一个是德鲁克坚决不同意。
德鲁克说，领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度，把一个人的责任心提到前所未有的高度，然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。领导力本身的定义是有人跟随，有人跟随你，你就是领导。最重要的，就是你把人领导到什么方向上。
所以，我想理查德·布兰森与德鲁克的话是相契合的，他本身就表达出一种很强的善意。如果没有善意的激发，而是一种非此即彼，你死我活，无论怎么做，都是一个死结。只有栽培员工，对员工好，好到可以激发员工内心的善意，才能留住人，让员工与企业一起成长。
